Les étapes de la méthode
1. Identification du problème à traiter
Outils Proposés : CATWOE
Customers - Qui sont les clients du processus étudié ? Gagnants,
perdants... comment sont-ils impactés par la problématique étudiée ?
Actors - Qui sont les acteurs impliqués dans la situation ?
Transformation - Quels systèmes et processus sont concernés ?
Weltanschauung (En Allemand, généralement traduit par World View) -
au-delà des systèmes et processus définis plus haut et d'une manière plus
large, quels sont les impacts du problème ou de la décision à prendre ?
Positivement et négativement.
Owners - Qui est propriétaire ou responsable de la situation
ou des processus en cause ? Quel est leur rôle dans le choix et la mise en
place de la solution ?
Environmental Constraints - Quelles sont
les contraintes de l'environnement de l'unité étudiée qui ont un impact sur la
solution ?
2. Description du problème
Il faut se baser sur des faits, des preuves, des chiffres.
Outils Proposés : QQOQCP
Quoi - objet, action, phase, opération.
Qui - est concerné, acteur, responsable.
Où - lieu, distance, étape.
Quand - moment, planning, durée,
fréquence.
Comment - matériel, équipement, moyens
nécessaires, manières, modalités, procédures.
Pourquoi - motivations pour réaliser une telle action, respecter
telle procédure...
3. Recherche et évaluation des causes
Pour faire en sorte que le problème ne se reproduise pas on
cherche à déterminer les causes du problème, jusqu’à la source. Attention il y
aura plusieurs causes.
Outils Proposés : Diagramme d’ISHIKAWA
Comment
utiliser l’outil ?
A. Qualifiez l'effet
Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à
résoudre. Ce peut être une baisse de marge, une démotivation chez vos
collaborateurs, de fréquentes ruptures de stock, un besoin en fonds de
roulement en constante évolution...
Des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est
également fort intéressant d'user et
d'abuser de cette méthodologie dans la recherche de leviers sur lesquels
s'appuyer pour atteindre un objectif.
Décrivez l'effet de manière factuel. Pas d'opinion ni de
jugement. Adoptez une description simple, chiffrée.
B. Dressez un inventaire des causes possibles
Listez celles qui ont une influence sur le problème. Pour ce
faire, utilisez des méthodes telles que le brainstorming.
Travaillez avec des personnes qui connaissent bien la
situation, mais qui proviennent d'horizons et de positionnements différents par
rapport à la question : issues de divers services, experts et utilisateurs...
Pour approfondir la recherche, utilisez "la méthode des
5 pourquoi ?".
Dans notre exemple, la baisse peut être expliquée par : une
politique tarifaire plus agressive, une structure de vente de produits
différente, une forte action de la concurrence, une force de vente
"faisant de la remise"...
C. Classez les causes par familles
Ces regroupements forment les arêtes principales du
diagramme d'Ishikawa. Dans le domaine de la qualité et de la production, les 5M
sont fréquemment utilisés pour cette tâche :
Main d'œuvre : les collaborateurs, leurs compétences...
Matières : les
matières concernées, la qualité... Pour une fabrication, les composants entrant
dans l'élaboration du produit…
Matériels : Les
moyens de production, les équipements...
Méthodes : les
techniques, les procédures, modes opératoires...
Milieu :
l'environnement de travail, la concurrence...
4. Déterminer la cause principale
A la suite de toutes les causes trouvées par le diagramme
d’ISHIKAWA, il y a une cause qui vous paraitra la plus probable.
Outils Proposés : La cotation des causes.
|
1
|
Cause improbable
|
|
5
|
Cause peu probable
|
|
10
|
Cause probable
|
|
50
|
Cause très probable
|
Multiplier les chiffres que chacun à donner à la cause
évaluée, celle qui obtient le plus grand chiffre est la cause principale
Exemple :
Pour la cause 1 : Paul met 5 et Jacques met 50 = 50 X 5
= 250
Pour la cause 2 : Paul met 10 et Jacques met 1 = 10 X 1
= 10
La cause principale est la cause 1.
5. Recherche
et choix des solutions
Outils Proposés : L’arbre des décisions
Débutez la construction de l'arbre en partant de la gauche
avec la décision à prendre. Pour la symboliser, utilisez un carré.
Puis, pour chaque option possible, tracez un trait avec le
nom à côté.
A la fin de ce trait, si une nouvelle décision est à
prendre, ajoutez de nouveau un carré, puis des lignes pour les options
dépendantes, sinon un cercle, point de départ des effets possibles du choix.
Répétez cette opération si certaines branches aboutissent sur
d'autres décisions à prendre.
En tout état de cause, chaque branche se termine par un
résultat.
Les principes de base : si une branche est choisie, les
autres ne le sont pas. De même qu'à chaque intersection, toutes les options qui
s'offrent à vous doivent être représentées.
Cet outil permet également d'obtenir des résultats
prévisionnels chiffrés selon les options retenues. Une aide précieuse pour alimenter
la prise de décision.
Exemple : Prenons le cas d'un comité de direction
devant statuer sur la définition d'une stratégie pour développer le chiffre
d'affaires de leur société. Plusieurs options sont possibles : se concentrer
sur le marché national en développant de nouvelles gammes de produits ou bien
en intensifiant la prospection pour gagner de nouveaux clients. Une autre
alternative est possible : se développer à l'international, soit par une
présence directe, soit en nouant un partenariat local.
6. Mise en Œuvre de la solution + Suivi des
effets
Outils Proposés : Plan d’actions
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Objectifs
|
Actions
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Ordre (Priorité)
|
Qui ? (Pilote)
|
Date d’ouverture
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Date d’engagement
|
Date de clôture
|
Efficacité
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|
Evaluation de la Satisfaction client
|
Réalisation d’une enquête de satisfaction
|
1
|
X
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1/04/18
|
1/05/18
|
27/04/18
|
Efficace
|
« Ne pas avoir de
problèmes est le plus gros problème qui soit. » Taiichi ÔNO (1912–1990)
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